가트너, PC 시장 내 경쟁력 유지를 위한 4가지 전략적 대안 제시

가트너(Gartner)는 2020년에는 PC 업체의 비즈니스 담당자들이 PC 사업을 전면 개편하거나 시장에서 철수할 것인가에 대한 중대한 결정에 직면하게 될 것이라는 전망을 내놓았다.

가트너는 PC 사업부문을 유지하고자 하는 기업들은 현재 과포화 상태에 이른 PC 시장에 맞게 적절한 대안이나 변화에 대한 결정을 조속히 채택해야 한다고 밝혔다. 

가트너의 리서치 총괄 부사장인 트레이시 차이(Tracy Tsai)는 “기존에 알던 전통적인 PC 사업 모델은 붕괴됐다”며 “전세계 상위 5대 PC 업체의 시장 점유율은 2011년 65%에서 올 상반기 76%로 11%가 증가한 반면, 매출 이익은 감소했다. 이는 PC 시장의 종말을 의미하는 것은 아니지만, 전세계 PC 설치 대수는 향후 5년간 꾸준히 감소해 PC 업체의 매출과 이익도 계속해서 줄어들 것”이라고 덧붙였다. 


<전시장에서 한 참관객이 전시중인 노트북 PC를 살펴보고 있다.>

트레이시 차이 부사장은 “향후 5년간 가격 경쟁을 통해 수요를 촉진시켜 시장 출하량 점유율을 증가시키는 방식은 PC 시장에서 통하지 않을 전망”이라며 “현존하는 PC 업체들은 PC 소비를 형성하는 새로운 동향에 적응해야 한다. 예를 들어, 제품 수명이 만료될 때까지 사용하는 PC 유저가 줄어드는 현상, 기업용 PC 애플리케이션 및 스토리지에서 클라우드로 전환하는 움직임, PC 성능에 대한 의존도 감소, 그리고 PC를 업그레이드 하기엔 적합하지 않은 가격과 사양 등이 있다. 결국 새롭고 향상된 소비자 경험만이 차별성을 제공할 유일한 방법”이라고 밝혔다.

가트너는 기업 문화와 자산, 비즈니스 운영 및 기술 혁신, 전면적인 사업 개편 등을 기반으로, PC 업체들이 향후 PC 시장에 대응하기 위한 4가지 대응 전략을 제시했다. 

1. 기존 제품 및 기존 비즈니스 모델

이 대안은 가장 보수적인 접근 방식으로, 현재의 비즈니스 운영 방식을 유지하면서 기존의 PC 제품을 판매하는 업체가 적용할 수 있다. 사업 비용을 충당하기 위해서는 충분한 현금 흐름을 창출해야 하며, 이는 상당한 물량을 요구한다. 따라서, 쇠락해가는 PC 시장에서 업체 간의 합병은 불가피할 전망이다. 합병의 목적은 PC 사업을 보존하기 위함이지만, 인텔과 마이크로소프트(MS)가 새로운 방향으로 전략을 수정하고 있는 만큼 상당한 위험을 감수해야 한다.

트레이시 차이 부사장은 “PC 업체들이 장기적으로 사업을 유지하기 위해서는 운영을 합리화하고, 시장 점유율이 아닌 중고급 제품의 판매 비중을 늘리는데 중점을 두어야 한다”며 “영업 보상 제도 또한 변화가 필요한 또 다른 핵심 요소이다. PC 업체들은 영업 부서나 유통 협력사의 영업 활동을 촉진시키기 위한 인센티브 제도를 운영하는데 있어, 단순히 시장 점유율과 판매량에만 초점을 둘 것이 아니라 마진과 수익성에 더 주목하여야 한다. 또한, PC 업체들은 ‘유통 및 재판매 업체’의 요구사항이 아닌 ‘사용자’의 요구 사항에 집중해야 한다”고 덧붙였다. 

2. 기존 제품 및 신규 비즈니스 모델

이는 PC 업체가 ‘서비스형 PC(PC as a service)’와 같이 PC 제품에 대한 새로운 사업과 매출 모델을 시험할 수 있는 팀을 신설하는 것이다. 본 시나리오의 비즈니스 모델은 민첩하며, 위험을 감수하고 실패를 수용한다. 예를 들어, 디지털 콘텐츠를 탑재한 투인원(2-in-1) 기기를 패키지 형태로 구성해 구독 방식으로 제공하는 등 디지털 교육 콘텐츠 개발업체와 협업 관계를 맺는 것이다. 이 경우, PC는 콘텐츠 제공 업체가 보조금을 지급해 사용자에게 무상으로 제공된다. 


표 1. 2015년-2019년, 전세계 PC 설치 대수 (실제 대수). 출처: 가트너 (2016년 9월)

3. 신규 제품 및 기존 비즈니스 모델

세 번째 대안은 새로운 제품군 및 시장 접근을 모색하는 데에 있어 좀 더 보수적인 방법으로 접근하는 방안이다. 일례로, 센서, 음성 출력, 감정 및 터치 기능 등, PC를 보다 스마트한 기기로 전환하거나 커넥티드 홈을 위한 새로운 제품 또는 수직 시장을 겨냥한 새로운 제품을 개발하는 방안 등을 들 수 있다. 이것은 현재의 사업 모델을 바탕으로, PC 업체들이 점차 새로운 제품 영역으로 사업을 확장하는 점진적인 방안이 될 수 있다.

4. 신규 제품 및 신규 비즈니스 모델

마지막 대안은 비즈니스 운영과 제품 혁신 측면에서 가장 적극적인 변화 방식이다. 해당 시나리오에서 PC 업체는 새로운 방식으로 사업을 운영할 수 있는 부서를 신설하고, 완전히 새로운 제품군을 구축하기 위한 신규 기술 솔루션을 모색할 수 있다. 또한, 신규 채널 파트너사와 독립 소프트웨어 개발업체(ISV: Independent Software Vendor), 스타트업과 협력 등도 포함되며, 해당 자원 및 매출 모델은 업체의 기존 구조와 다를 수 있다. 

일례로 개인비서 로봇을 들 수 있다. 챗봇(chat bot)과 음성으로 작동되는 가상 개인비서 기능을 결합한 형태로써, PC는 가정에서 ‘정보 집사(butler)’의 역할을 담당하고, 유통, 헬스케어, 교육, 동영상, 음악과 같은 분야에서 개발자 및 제3자 콘텐츠 및 서비스 제공업체로부터 수익을 창출할 수 있다. 

트레이시 차이 부사장은 “PC 업체 비즈니스 담당자들은 위에 제시한 4가지 대안 전략을 바탕으로 비즈니스 성과에 대해 생각해볼 필요가 있다. 일부 업체는 PC 시장의 판도를 바꾸기 위해 비즈니스 및 제품 전략을 전면적으로 개편해야 할 수도 있다”며 “PC 업체들은 자사의 핵심 역량을 파악하고 내부 자원을 평가함으로써, PC 사업을 유지하거나 정리하기 위한 비즈니스 및 제품 혁신 대안 모델을 한 가지 이상 채택해야 할 것”이라고 설명했다.